{"id":1904,"date":"2022-10-18T18:17:23","date_gmt":"2022-10-18T18:17:23","guid":{"rendered":"https:\/\/cibuc.com\/blog\/ausbildung-fuer-transformation-8\/"},"modified":"2023-12-05T11:09:17","modified_gmt":"2023-12-05T11:09:17","slug":"ausbildung-fuer-transformation-8","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cibuc.com\/de\/ausbildung-fuer-transformation-8\/","title":{"rendered":"Ausbildung f\u00fcr Transformation (8)"},"content":{"rendered":" \n

Training f\u00fcr Transformation. Autoren: Adolfo Castilla und Jos\u00e9 Mar\u00eda Gonz\u00e1lez del \u00c1lamo<\/strong><\/em><\/p> \n \n

In Fortsetzung der Aufgabe, die wichtige Arbeit zusammenzufassen, die das Unternehmen Innovation Wars\/CiBUC f\u00fcr verschiedene Kunden<\/a> leistet ,<\/a> befassen wir uns in diesem Beitrag mit einer k\u00fcrzlich durchgef\u00fchrten Arbeit f\u00fcr eine sehr bekannte Privatuniversit\u00e4t in Madrid. Sie ist in jeder Hinsicht eine erstklassige Universit\u00e4t, f\u00fcr die das Arbeiten eine einzigartige Erfahrung im Hinblick auf die kollektive Intelligenz [Artificial] (C[A]I) war. Das liegt daran, dass sie selbst ein intelligentes Kollektiv ersten Ranges bilden. Und auch, weil sie eine innovative Kultur voller gro\u00dfartiger Beitr\u00e4ge haben. Eine der wichtigsten und j\u00fcngsten ist die Forderung „<\/em>Training for Transformation“, die an sich schon eine weitreichende Revolution in der Hochschulbildung darstellt. Zu Beginn wird kurz auf die derzeitige Gro\u00dfe Transformation und auf das Unternehmen Innovation Wars\/CiBUC und seine Methodik eingegangen.<\/strong><\/p> \n \n

Globale Transformation<\/strong><\/h4> \n \n

Wenn wir uns nicht irren, bewegt sich die Welt rasch auf eine neue gro\u00dfe Transformation zu. Wir haben uns bei der Namensgebung von der Arbeit von \n Karl Polanyi <\/strong>\n<\/a>(1886-1964), Die Gro\u00dfe Transformation. Eine Kritik des Wirtschaftsliberalismus,<\/em> wurde erstmals 1944 ver\u00f6ffentlicht, eine vollst\u00e4ndige spanische Fassung erschien 1989, also fast 50 Jahre sp\u00e4ter. Ein bemerkenswertes Werk, das, obwohl vom Geist der Zeit beeinflusst, als der Marxismus unter den Intellektuellen in Mode war, einen gro\u00dfartigen \u00dcberblick \u00fcber die Ereignisse in der Welt seit der Antike in wirtschaftlicher und sozialer Hinsicht und insbesondere w\u00e4hrend des 19. und der ersten H\u00e4lfte des 20.<\/p> \n \n

\"\"<\/figure> \n \n

Er vertrat keineswegs eine streng marxistische Sichtweise, sondern stand der orthodoxen kapitalistischen Wirtschaftslehre kritisch gegen\u00fcber. In diesem Sinne kollidierte sie in der zweiten H\u00e4lfte des 20. Jahrhunderts mit der liberalen und quasi-libert\u00e4ren Auslegung der \u00d6sterreichischen Schule und eines so k\u00e4mpferischen Autors wie \n Ludwig von Mises<\/strong>\n<\/a> (1881-1973).<\/p> \n \n

Die Welt befindet sich derzeit in einer Reihe von Transformationsprozessen, angefangen bei der technologischen Revolution, die durch die Digitalisierung, die biologische Revolution, die Energiewende, den Schutz des Planeten und die Eroberung des Weltraums gekennzeichnet ist. Ebenso wie die des Transhumanismus und des posthumanen Menschen, der Langlebigkeitsindustrie und anderer Bewegungen, die sich mit der menschlichen Lebensspanne befassen. Und schlie\u00dflich geht es um die Fortschritte in der Erforschung des Gehirns und der Neurowissenschaften, der menschlichen Intelligenz und der k\u00fcnstlichen Intelligenz.<\/p> \n \n

Schwerpunkt auf der Umgestaltung der Welt der verschiedenen internationalen Institutionen<\/strong><\/h4> \n \n

Aus globaler Sicht und im Zusammenhang mit der Art und Weise, wie wir uns wirtschaftlich, sozial und politisch in der Welt ver\u00e4ndern, ist einer der meistgenannten Vorschl\u00e4ge heutzutage die sogenannte „Globalisierung“. Der gro\u00dfe Reset<\/em> (Great Reset oder Great Reboot), das im Mai vor zwei Jahren unter gro\u00dfem Trara von Prinz Charles von England und dem Direktor des Weltwirtschaftsforum <\/strong><\/a>(WEF) Klaus Schwab<\/strong><\/a> (geboren 1938).<\/p> \n \n

Wir stehen auch unter der von den Vereinten Nationen im Jahr 2015 geschaffenen Perspektive, der Agenda 2030<\/a><\/strong> und den so genannten \n Ziele f\u00fcr nachhaltige Entwicklung<\/strong>\n<\/a> (SDGS). Vielleicht eine Fortsetzung der fr\u00fcheren Millenniumsziele aus dem Jahr 2000 mit einem Zeithorizont bis 2015, die weitgehend erfolglos waren.<\/p> \n \n

Die von der OECD seit langem geforderten wirtschaftlichen und wirtschaftspolitischen Ver\u00e4nderungen d\u00fcrfen in diesem Zusammenhang nicht au\u00dfer Acht gelassen werden. OECD<\/a><\/strong> und ihrem ehemaligen Generalsekret\u00e4r Angel Gurr\u00eda.<\/p> \n \n

Training f\u00fcr Transformation.<\/strong><\/h4> \n \n

Wir erw\u00e4hnen dieses herausragende Thema der globalen Transformation nur, um darauf hinzuweisen, dass die Privatuniversit\u00e4t, von der wir sprechen, unserer Meinung nach ein Vorreiter und Prophet war, indem sie ihr Programm „Forming to Transform“ als Grundlage ihres Bildungsprojekts und als Basis ihres Bildungsmodells eingef\u00fchrt hat.<\/p> \n \n

Diese Universit\u00e4t hat sich jedoch nicht damit begn\u00fcgt, ein solches Bildungsmodell zu entwerfen, sondern hat eine Dynamik f\u00fcr seine Einf\u00fchrung geschaffen, die auf der Idee der „Begegnung: des Lehrenden mit dem Studierenden und der Begegnung beider mit der Realit\u00e4t“ beruht. All dies mit einer ganzheitlichen Vision des p\u00e4dagogischen Modells, das die folgenden Modelle umfasst: Bildungsmodell, p\u00e4dagogisches Modell, didaktisches Modell, Lehrplanmodell und Organisationsmodell.<\/p> \n \n

Die Universit\u00e4t, um die es hier geht, hat auch daf\u00fcr gesorgt, dass alles in einem Dokument erl\u00e4utert wird, in dem ihr herausragendes Projekt erl\u00e4utert wird, das auch voller gro\u00dfartiger Ideen ist, wie die „S\u00e4ulen der Mission der Universit\u00e4t“ und viele andere.<\/p> \n \n

Hohes Engagement der Mitarbeiter<\/h5> \n \n

All dies wurde nicht nur an der Universit\u00e4t dokumentiert, verbreitet, erkl\u00e4rt und praktiziert, sondern das zust\u00e4ndige Personal, insbesondere das Vizerektorat f\u00fcr Qualit\u00e4t und organisatorische Umgestaltung, war an den Ergebnissen des p\u00e4dagogischen Aktionsprogramms interessiert und hat eine Analyse der durchgef\u00fchrten Ma\u00dfnahmen durchgef\u00fchrt, einschlie\u00dflich Feldarbeit, an der das Unternehmen Innovation Wars, S.L. mit seiner Intelligence-Methode beteiligt war. [Artificial] Kollektiv,<\/p> \n \n

In diesem Beitrag werden die Ergebnisse der Feldarbeit und einige der Ergebnisse zusammengefasst. Aus offensichtlichen Gr\u00fcnden ist es nicht m\u00f6glich, alle fraglichen Ergebnisse zu \u00fcbermitteln.<\/p> \n \n

Es gibt drei detaillierte Berichte: Fahrplan, ausf\u00fchrlicher Bericht und vollst\u00e4ndiger Bericht. Dar\u00fcber hinaus wurde ein Bericht verfasst, der die wichtigsten Aspekte des Projekts literarisch oder in Briefform wiedergeben soll und den wir in diesem Beitrag teilweise verwenden.<\/p> \n \n

Innovationskriege und kollektive k\u00fcnstliche Intelligenz.<\/strong><\/h4> \n \n

Von der Struktur, der Methode und den Techniken her wird ein Prozess verfolgt, der dem des menschlichen Denkens \u00e4hnelt. Es beginnt mit der Schaffung eines kollektiven Gehirns, das sich aus den Teilnehmern, ihren Intelligenzen und ihrem Wissen zusammensetzt.<\/p> \n \n

Anschlie\u00dfend wird ein institutionelles neuronales Netz geschaffen, das sich aus den Beziehungen zwischen den Teilnehmern (in diesem Fall Professoren aus allen UFV-Studieng\u00e4ngen) ergibt, die durch wiederholte Konsultationen gewonnen werden, bei denen die Hybridisierung von Ideen eine besondere Rolle spielt. Ein solches Instrument ist nichts anderes als eine Dynamik der Befragung und eine pr\u00e4zise Methodik der Konsultation. Das Hauptziel besteht darin, die Teilnehmer zum Nachdenken \u00fcber die aufgeworfenen Themen (oder Fragen) anzuregen. In keinem Fall handelt es sich um eine Umfrage, sondern immer um offene Fragen, bei denen, wie wir sagen, die Ideen und die Intelligenz der Teilnehmer gefragt sind.<\/p> \n \n

Es nutzt die \u00c4hnlichkeiten zwischen einem Neuron und einem menschlichen Gehirn, zwischen dem Netzwerk von Neuronen und dem Netzwerk, das von den Gehirnen der Teilnehmer gebildet wird, und zwischen der Rolle von Synapsen, Axonen und niederfrequenten elektrischen Impulsen innerhalb neuronaler Schaltkreise und den Interaktionen zwischen Teilnehmern. Das Abfragesystem und die Analyse der Antworten erfolgt mit Hilfe der verwendeten Algorithmen der K\u00fcnstlichen Intelligenz.<\/p> \n \n

Die beiden aktiv durchgef\u00fchrten Konsultationen und ihre Bearbeitung durch das Arbeitsteam, einschlie\u00dflich der vier Phasen der Algorithmen der k\u00fcnstlichen Intelligenz, erm\u00f6glichen es, die vom Kollektiv generierten Ideen zu erhalten und zu bewerten, wobei stets nicht der Konsens, sondern Innovation und St\u00f6rung angestrebt werden.<\/p> \n \n

Arbeiten, die das IW f\u00fcr die betreffende Universit\u00e4t durchf\u00fchrt. \u00dcberblick \u00fcber die durchgef\u00fchrten Arbeiten.<\/strong><\/h4> \n \n

Wir wiederholen, dass es sich bei den durchgef\u00fchrten Arbeiten um die Suche nach innovativen und bahnbrechenden Ideen im Zusammenhang mit einer spezifischen Herausforderung handelt, zu der einige grundlegende Fragen festgelegt wurden. Diese zielten darauf ab, genau zu bestimmen, was sich das in dieser Hinsicht geschaffene Kollektiv in Bezug auf die eigentliche Herausforderung vorzustellen vermag.<\/p> \n \n

Es handelt sich um eine \u00dcbung in kollektiver Intelligenz, die durch eine ganz besondere Methodik der iterativen Konsultation mit den Teilnehmern perfektioniert und aufgewertet wird, die, wie bereits erw\u00e4hnt, den Einsatz von Algorithmen der Semantischen K\u00fcnstlichen Intelligenz (Clustering, Hybridisierung und Synthese, Schwarmintelligenz und polyedrische Segmentierung) umfasst.<\/p> \n \n

Die Innovation Wars (IW) Collective Intelligence (I[A]C) Methodik [Artificial] beginnt mit der Festlegung einer allgemeinen Herausforderung f\u00fcr die durchzuf\u00fchrende Konsultation. In diesem Fall handelte es sich um ein universit\u00e4tseigenes Bildungsprojekt: „Training for Transformation“ (FpT).<\/p> \n \n

Der n\u00e4chste Schritt bestand darin, genau zu ermitteln, was wir in Bezug auf diese Herausforderung wissen wollten. In diesem Fall wurden drei wichtige Informationen ermittelt:<\/p> \n \n

1) Eigenschaften und Werte, die die Sch\u00fcler in Bezug auf die von den teilnehmenden Lehrern formulierte Herausforderung am besten definieren;<\/p> \n \n

2) bereits durchgef\u00fchrte Ma\u00dfnahmen zur Bew\u00e4ltigung der Herausforderung;<\/p> \n \n

und 3) vorgeschlagene k\u00fcnftige Ma\u00dfnahmen.<\/p> \n \n

Im Folgenden werden die spezifischen und pr\u00e4zisen Fragen aufgef\u00fchrt, die in den an die Gruppe verteilten Frageb\u00f6gen enthalten sind. Die drei Fragen wurden unter Mitwirkung von Universit\u00e4tsbeamten und Verwaltungsangestellten verfeinert:<\/p> \n \n

Frage 1: <\/strong><\/h5> \n \n

Welche Eigenschaften oder Werte w\u00fcrden einen Lernenden, der die Erfahrung von TRAINING TO TRANSFORM lebt, am ehesten identifizieren und warum?<\/p> \n \n

Frage 2:<\/strong><\/h5> \n \n

Welches sind die wichtigsten Ma\u00dfnahmen oder Strategien, die bereits umgesetzt werden, um sicherzustellen, dass diese Eigenschaften und Werte unsere Sch\u00fcler identifizieren?<\/p> \n \n

Frage 3:<\/strong><\/h5> \n \n

Was ist die wichtigste Ma\u00dfnahme oder Strategie, die Sie vorschlagen w\u00fcrden, um diese Eigenschaft oder diesen Wert f\u00fcr unsere Sch\u00fcler erkennbar zu machen?<\/p> \n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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